【赛迪网讯】

　　正在积极推进重点领域和关键环节的大转变，探索推进专业化营销体系改革，压缩管理层级，强化政策的纵向穿透力，减少资源的逐层损耗，提升销售能力。

　　自新成立起，管理机构的整合与变革就是一个绕不过去的难题。作为三大运营商中营收最低的一个，却有着最多的人员、最复杂的组织结构和最多样化的网络体系。一个穿了过多衣服的人显然无法灵活行动，因此，要想在市场中保持竞争力，决策层就必须在管理变革上体现出魄力。

　　有业内观察人士告诉《通信产业报》(网)记者：“我们可以看到一个清晰的变革脉络，那就是从增量市场到存量市场，从易到难，围绕3G相关的‘六统一\’，市场前端后端的职能划分已经基本完成，今年开始，就要对整个旧有体制进行全面现代公司化改造了。打个比喻，以前是‘摸着石头\’，而今年则‘要过河\’。”

　　市场营销：转向“客户中心”体制

　　春节以后，内部会议频繁：2月1日，召开会议，宣布将对信息化和网络公司进行改革，网络公司将获得更大独立权力，实行垂直管理，信息化支撑系统也将统一制式，实现集团集中控制。然后在2月8日至10日，又召开了前端营销部门会议，宣布在城区范围内逐步取消区局设置，建立“市公司—区域营销中心—网格”的末梢市场营销组织体系。

　　而据记者了解，这些变革动作其实与一直以来的从“以业务为中心”的电信局机制向“以客户为中心”的企业化运营机制改革一脉相承。

　　传统上，我国的运营商管理体制仍然残留着昔日邮电局的巨大痕迹，按照行政区划分的各省公司、地市公司、区局层级管理结构就是一例。各级公司每一家都是上一级公司的缩影，这种结构导致行政人员过多，而基层力量不足，不利于公司战略的推进执行，也容易滋生腐败。

　　在2012年工作会议上，(微博)总经理陆益民强调，将积极推进重点领域和关键环节的大转变，探索推进专业化营销体系改革，压缩管理层级，强化政策的纵向穿透力，减少资源的逐层损耗，提升销售能力。